每一個動作都是成本：很會賺錢的人，是怎麼想事情的？100 Great Cost- Cutting Ideas : From leading companies around the world

「想把企業經營成功，想賺錢，你該關心的不是利潤有多少，而是投資成本和利潤的比例，也就是獲利率。」──本書作者 安．霍金斯http://gary-information.blogspot.com/




　　明明感覺公司有賺，現金為什麼越來越少？

　　業務搶到一筆大訂單，為什麼害公司面臨倒閉危機？

　　小心：

　　．賠錢不會倒閉，現金用光了才會

　　．成本沒算清楚，賣越多賠越多

　　．還有，趕進度最容易浪費錢



　　不管你是領人薪水或自己創業，

　　別讓熱情和拚勁，釀成大災難，

　　想成功、想賺錢，成本觀念你非懂不可。



　　這年頭，開公司沒什麼了不起；經營公司會賺錢才是真本事。

　　很會賺錢的人，行動之前就會把成本先算一遍，再決定要不要做。

　　很會賺錢的人，景氣好大賺；景氣不好小賺，賺錢本事可以打敗外在景氣環境。



　　看一家公司會不會賺錢，只有一個關鍵數字，就是投資成本與利潤的比例：獲利率。獲利率越高，就越會賺錢。如果你想學到賺錢的本事，一定要培養成本敏感度，本書就是你培養成本觀念的最佳選擇。



　　本書作者是英國資深會計師，有21年為企業診斷與分析財務問題的實務經驗，她在書中收錄大、中小企業包含服務業與製造業、個人工作室等實務界常見的財務問題與改善成本方案，要你不必看財務報表、不懂會計，也能學會財務經營技巧。



作者認為，改善財務只有兩個重點：



　　一、「每一分錢都要花在刀口上」，這是提升獲利率最重要的一步，但現實中，企業界都在做浪費的事；



　　二、很多人憑著一股熱情創業，事業也做得風風火火，卻因周轉不靈被迫結束營運，因為他們壓根不知道管理現金流量的重要。



　　本書以企業實務說明成本改善與現金管理的正確觀念與實用方法，看過本書的豐富案例之後，你會開始用不同的眼光來看工作。本書不只啟發你開始用成本觀念看公司的作業流程，知道「怎麼做」更好；還要引導你去思考：公司到底「做什麼」會賺更多。



　　不論大企業、連鎖事業、店面、網路商店、個人工作室等，只要想經營成功賺到錢，就該參考這本書。本書對非財會部門的員工來說，是培養成本敏感度，了解老闆怎麼衡量你的價值的第一本書；對主管來說，可以掌握到提高獲利率的重要方法；對想創業或已經創業的人來說，則是打造一部賺錢機器的重要指南。



寫作特色



　　●簡潔、直接



　　每篇短文先用案例與簡潔說明，點出一個關鍵重點，再接著說明從中可以得到的「觀念啟發」，再用「應用提醒」引導你去思考運用時該注意的地方。



作者簡介



安．霍金斯　Anne Hawkins



　　資深會計師，在英國大學講授企業財務課程，並為中小企業擔任會計師與財務顧問。



內文：



不能做的優惠方案





有一家高級餐廳為了吸引新顧客，決定推出三道菜的優惠套餐，並限定在生意最清淡的每周一供應。前來消費優惠套餐的顧客會被帶到較差的位置，而且優惠套餐的餐點選擇也非常少。結果，雖然這家餐廳頗負盛名，優惠套餐的價格也十分超值，但以顧客的觀點來說，這並不是一個很好的用餐經驗，多數顧客離開餐廳時都很不愉快，也不會考慮再次來店用餐。



還有一家商店推出限時促銷活動，收銀機會自動計算促銷商品的優惠價格。優惠期過後，貨架上的促銷標籤還沒被撤下，需要秤重的物品也沒被重新標價。而且商店承諾在優惠期間，如果顧客在結帳時發現商品價錢高於貨架上的優惠標價，商店將無條件退費兩倍。結果，這個促銷活動因為賣場管理不善，反而造成公司利潤損失。



這個商店的例子提醒我們，千萬別讓自己暴露在無限責任的風險中，記得明訂優惠期限並清楚標示日期。但放眼望去，無數的優惠券仍充斥在商店告示板和消費者的皮夾裡，看來短時間內，多數公司都還不能免疫於優惠產品促銷戰術所帶來的財務衝擊。



當你在設計優惠方案時，一定要徹底瞭解這個優惠方案背後代表的費用。顧名思義，優惠方案是用相同的成本來收回較低的收入。你會發現它的代價是降低公司收益，因此，一定要謹慎規劃、管理和控制所有的優惠方案。



你可以這樣想，在優惠方案中，產品售價每往下調整一塊錢，就等於是直接從利潤削減一塊錢。削價競爭以贏得更多顧客，在某些人心中似乎是非常理所當然的事。但一定要小心魯莽、不計代價追求佣金的業務員，稍不留意，你會發現所有營業額都只帶來蠅頭小利，根本不夠支付基本的營運成本。

所以，務必要質疑每一個優惠方案的必要性和可能帶來的後果。



◆　是想要出清特定存貨嗎？這項優惠方案對其他產品可能帶來什麼影響？

◆　是希望吸引新顧客嗎？假設這項優惠只適用於新顧客，它會不會影響你和既有顧客的關係？

◆　是想利用多餘產能嗎？你的顧客會不會因此期望這種優惠成為常態？



觀念啟發

如果你確信「特價商品」為你增加的營業額，不管是現在或是在不確定的將來，可以補償因為賠本售出的損失，這或許可以作為你的策略之一。但未必會每次都成功。



應用提醒

◆　制訂一個能夠檢視、監控和管理優惠促銷活動的機制。

◆　所有優惠促銷活動除了應經過業務部主管批准之外，也應徵求存貨部門和帳務部門的同意，確保商品數量足以滿足顧客需求。

◆　要訂立明確的程序來管理促銷活動結束後的各項細節，例如宣傳材料、訂單與帳單等。

◆　嚴格控管業務人員，不能輕易對價格做出異動。



用力搖你的搖錢樹！





過了發展階段、已經引入市場，而且需求穩定的產品或服務，可以稱作「搖錢樹」，正如字面上所說的，只要找對方法搖那些「樹」，錢就會滾滾而來。這個道理大家一定都懂，但問題是，如果你不清楚成本，可能會認錯搖錢樹，反而掉進無底洞的錢坑。



某承包商提供高科技加工和手工組裝兩種服務，但是內部成本率算法只有一種，以致於太過低估成本密集的機器加工成本、而高估了手工組裝的成本。開策略檢討會時，主管看到財務報告，便決定放棄利潤看起來不高的手工組裝業務，並招攬更多利潤看起來明顯高很多的機器加工業務。結果呢？很慘。他們後來發現手工組裝才是公司的搖錢樹，少了這項業務公司就毫無進帳。這間公司後來雖然沒有倒，但是有一段時間很難熬，他們得一邊支付巨額債務利息，一邊改變策略，把重心移轉到手工組裝這項有核心競爭力的業務。



產品能為公司帶來大筆進帳，有兩個原因：首先，假設公司的定位正確，也了解客戶需求，那客戶付給你的錢不只是回饋製造產品的成本，也包含產品發展初期和「明星」階段的投資；其次，由於你已經解決很多之前已計入成本的問題，例如開發模具等，所以你的利潤後期會越來越高。除了利潤變高，因為你更能掌握銷售量和交貨時間，營運資金也應該會減少；因為供應鏈和品質也更可靠，還可以減少庫存。但是，奇怪的是，企業時常扼殺自己的搖錢樹。



會發生扼殺搖錢樹這種事，通常是因為成本核算系統出了問題。歸納成本法往往高估「搖錢樹」階段產品的成本，導致公司做出錯誤決策，比如直接把工作外包，卻讓公司不賺錢；如果產品價格開始下跌，公司就決定砍掉這個生產線，但其實這個產品的利潤仍然很高。這一切都是錯估成本惹的禍。



觀念啟發

要好好呵護公司的搖錢樹，因為這些產品不再需要投注那麼多資金，可以為公司賺取可觀利潤，帶來現金收益。



應用提醒

◆　管理產品的生命週期，如果想得到足夠現金，幫助新產品上市，你可能得搖下「搖錢樹」的每一分錢。

◆　運用成本核算系統的數字做決策之前，先檢查你的成本核算系統是否確實反映了成本。



一筆大訂單，為什麼害公司瀕臨倒閉？





當業務員抓著一筆大訂單跑進公司，大家開始興高采烈地大肆慶祝，但這筆大訂單能替公司帶來大筆進帳嗎？中間會不會出問題呢？假設產品或服務規範明確、公司的成本制度合理、供應鏈百分之百可靠、公司有優秀的員工和一流的生產程序，而且立即開始生產，一定能趕上三個月後的第一批交貨期限。但，是不是遺漏了什麼？



以下是某公司的一個品牌獲得空前的成功，卻反而加速公司倒閉的例子。



某食品批發商決定拓展業務，發展自有品牌的即食產品。公司從原本產品週轉率快速、現金交易的經營模式，轉向需要投注大量現金，客戶也要求更長的信用期限、延後付款，這麼一來，公司資金嚴重周轉不靈，最後終於宣告倒閉。



記住了，如果對成本的了解和管理不夠正確，對公司營運只有壞處沒有好處。



另一家原本瀕臨倒閉的公司，有機會接下一筆巨額訂單，為了拿到這筆訂單，公司必須自掏腰包研發產品，不過這樣他們也有好處，可以獨占這門高利潤的業務。因為以前沒有這樣的經驗，他們不知如何報價，只好向業務員請教，那位業務員極度渴望得到這筆生意，而且是出了名的樂觀。他估計研發這筆業務的成本是三百萬英鎊（約新台幣一億五千萬元）。為了謹慎起見，他們加上一倍，預估支出會增加到六百萬英鎊（約新台幣三億元）。



結果，他們真的爭取到這筆訂單了，但如果他們沒有及時被另一家公司併購的話，很可能會被總共六千萬英鎊（約新台幣三十億元）的開發成本給壓垮。



觀念啟發

企業成長可能有風險，你必須謹慎規劃現金流。



第一次交貨前的幾個月，你得花很多錢購買材料、支付工資和營業費用，可能還得購買新設備。即使已經向顧客請款，業務員為了積極爭取這筆訂單，是否給客戶很長的信用期限？



為了這筆訂單你必須借多少錢？如果撐得下去，公司的「大筆進帳」會被利息吃掉多少？

改變經營模式，公司能否承受？



應用提醒

◆　對一項新業務報價時，務必謹慎考慮公司是否有能力承接訂單，而不是迷失在還沒到手的利潤裡。

◆　檢視這筆訂單對營運資金會造成什麼影響，並考慮如何管理額外的投資金額，例如以賖帳方式向供應商購買貨物、縮短交貨時間、和客戶商議按進度付款，以及找出價格和客戶信用之間的平衡。

◆　新產品或服務的風險一定較高，所以要確定你接下新業務時，不是替自己簽下死亡契約。



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台虹 打造200倍成長傳奇

記者 龍益雲/經濟日報

台虹科技成立初期，是一間規模不大、嚴重虧損的軟性銅箔基板廠，如今卻成為全球軟性銅箔基板龍頭，蘋果iPhone、iPad當中，都能看到台虹產品。

今年公司邁向第15年，許下年營收百億元的短期目標，並持續朝節能減碳邁進，建構第三事業。台虹是由一批工業技術研究院電子材料領域一批專業人發起成立，從事創投的現任董事長孫達汶，起初也只是「純投資人」，但初期公司經營不善，當時僅僅三、四億元的股本，虧損竟達近2億元，他才被硬逼著出任董座，全心全力介入經營。

孫達汶的加入，不僅是個人生涯轉彎，更創造台虹年營收從3,800萬元，成長到去年近70億元的近200倍成長故事。

台虹最初經營軟性印刷電路板（FPC）上游軟性銅箔基板（FCCL），在當時台灣筆記型電腦（NB）產業代工龍頭的支撐下，FPC產業一度紅極一時，掀起熱潮，隨後NB大廠外移大陸、加上採用銅軸線及競爭下，市場大舉洗牌，台虹順利熬過這段苦日子，破繭而出。

隨著智慧行動裝置崛起，FPC又成為近兩年景氣透明度最高的產業，台虹挾技術、成本優勢，獲得國際大廠青睞，全球熱賣的蘋果iPad與iPhone當中，都有台虹產品的身影。

扎根深 金融風暴也獲利

孫達汶說：「技術創新、團隊成長、品質卓越、顧客滿意。」是台虹科技一貫堅持的經營理念。為了做好技術創新，持續站在產業前端，台虹是少數捨得為研發，花大錢購買設備的企業，確保研發人員在更好的工作環境之下，創造出最佳的研發成果。

孫達汶奮力札根，也獲得成果。金融風暴時期，台虹不僅全身而退，更繳出亮眼成績單，走過金融風暴後，營收與獲利都逐步成長。2010年的營收與獲利都比2009年成長約一倍。

孫達汶分析，FPC和印刷電路板（PCB）一樣，是IT業的基礎產品，具有可撓性，且體積小、重量輕、可做3D立體組裝及動態撓曲等優點，隨著電子產品走向精薄短小，FPC需求與日俱增，台虹因為提早做好產業布局，並打下堅實基礎，把握住這個機會，不斷走向更大更強。

台虹已在FCCL搶下全球性的領先競爭力和規模優勢。例如八年前就開始採用1.7米的大型塗布機生產，量產能力多出三倍，最重要的是爭取到上游美商杜邦穩定原料供應，成為策略聯盟夥伴、優先客戶，為跨入太陽能背板打好基礎。

底子硬 迅速站穩二支腳

談到台虹跨足太陽能應用，孫達汶以「這是最正確的決定」來形容。他回憶，當年跨入太陽能背板時，太陽能產業還沒有今天這樣火熱，但他已經堅定地看好其前景。

他說，太陽能背板要求可靠的絕緣性、阻水性、耐老化性，主要生產線就是塗佈線，可以與FCCL共用，台虹跨入這個領域，「是順理成章的事」。

杜邦在太陽能背板材料已有25年經驗，台虹身為全台FCCL大廠，長期累積生產技術、配方研發、客戶服務及大中華地區完整的生產能力及業務團隊，深獲杜邦認可，進而取得產品授權，如今成為營運成長的第二支腳。

在短短三年內，台虹太陽能背板營收規模，已達到幾乎與FCCL並駕齊驅，成為大中華區第一大，2010年全球市場占有率約8%，帶動台虹公司第二波快速成長。

台虹預估，今年太陽能背板營收占比約四成，全球市占率可提高到7%至10%，明年合約明顯發酵，貢獻營收可望超越FCCL，規劃中長期將取得全球龍頭地位。

隨著FCCL與太陽能兩大事業快速成長，台虹將以兩大核心技術為根基，持續往節能減碳等方向尋找合適商機，建構第三事業，為了達到這個目標，不排除以投資或併購方式跨入，縮短進入障礙。

台虹仰賴FCCL領域的全球競爭力，又在太陽能背板事業做大做強，未來不僅可以強者姿態成為FCCL主力供應商，還將以穩健步伐，邁向成為全球科技材料領航者的目標。

哇!好會賺 員工產值...每人1,700萬

台虹年營收規模朝百億元邁進，仍自謙是「小而美」的公司，總經理江俊彥認為，要有共同參與的經營團隊，才能永續經營。

透過經營團隊的專業經營、共同參與，江文彥認為已讓公司以少勝多，近400名員工在2010年創造出一年68億元營業額，每名員工產值高達1,700多萬元。

台虹8月13日廠慶，走進大廳，迎面而來的電視牆正播放著公司主管帶領著全體同仁接力傳石的畫面，大家彎腰鋪石、一同參與三廠廠區布置，雖然每個人都汗流浹背、雙手沾滿汙泥，但臉上卻都露出一同參與公司擴廠的喜悅。

這就是江俊彥強調的共同參與。他說，台虹是家小而美的公司，組織規模剛好積極推動全員參與。

為讓各部門間溝通順暢且具備彈性，經常透過團隊共識討論的方式，來釐清公司的使命、願景、核心價值，以及未來三至五年後想要達到的目標；甚至藉此讓團隊成員或各事業單位主管提出公司的未來方向，不僅可建立全員共識，也對最後結果產生較強烈的參與感。

江文彥表示，台虹的經營團隊強調「尊重專業、充分授權、樂於分享」。每天上班前，全體員工會做晨操運動，結束後再由員工上台發表工作或生活心得感想，此舉不僅宣示公司強調充分授權，也讓員工有揮灑表現的空間，鼓勵員工勇於承擔責任、發表不同的意見與創新思維。

他說，經營團隊將自己的知識與經驗視為權力和優勢，樂於分享給所有的員工同仁，可刺激員工的學習心，進而達到學習型組織的目標。

去年6月，台虹所有員工在董事長孫達汶、江文彥領頭之下，於公司二廠花園埋下一個「百億時空膠囊」，埋入全體員工在公司達成百億元營收時的許願卡，等到達成目標，再一同開箱檢視大家的願望達成狀況。

創業，變成有錢人：小本生意獲利法則 Small Business, Big Profit!：How to Increase the Profitability of Your Entrepreneurial Business

這是一本簡單清楚的書，對於中小企業創業的主題，一步一腳印的指導讀者，其每一章節提供的創業自我檢視問題，我覺得是本書最精華的部份。剛好早上有點時間，整理了書摘，方便自己記憶，如下：

一開始先問你創業的目的何在？從現況開始，身邊有什麼人事物引起想創業的念頭？什麼是支持你持續運作的動力，將每個人都有自己一套倫理道德觀稱作「指導原則」，將其應用到事業上，作為目標或期許。

第二章則是開始策略規劃、打造長青基業，強調策略的重要性，確立目標並實行達成，也談到有關創造被動與重複性營收、加盟招募人手、在專業領域內多角化經營分散風險、交易雙方雙贏的局面等。

第三章談到金錢與財務、尋找金流，舉出了向銀行透支額度、發行股票、運用應收帳款融資與發票貼現、保留盈餘等方法，而籌到錢後便強調對於資金流動的瞭解，為了讓事業有充裕資金，提供了幾個技巧：如收帳確實、預估每日資金、控制與降低經常費用、維持最低存貨水準、申請最大融資額度（考慮淡季、不景氣）、只租不買，以打造與維持穩健的資產負債表，追蹤事業的現金流動很重要，對於某些關鍵數字或銀行的瞭解也同樣重要，前者像是每位銷售員的總營收與淨營收（扣除薪資交通費等）、顧客的平均銷售額、回籠生意有多少等，後者則是如何與收放款的銀行打交道。最後提到不同類型事業經營者面對財務的方式，分成上班族心態、儲蓄心態、投資心態、長期投資心態與業主心態的現金流動，因為加上了投資的部份使得後者的收入超越前者，其中也包含了複製時間與技巧、把握資金等。

第四章是在創業之後的營運，提到落實s（system系統）s（structure架構）p（process流程），如放手讓人代勞、有效率、增加思考時間等，讓事業經營更順利。主要有兩項關鍵：稍微放手經營和一致與可靠性，也要瞭解自己事業的一切面向如有何優勢、哪部份業務獲利最高、如何讓顧客一再光臨等，而按需求規劃系統的流程檔也是增加效率的好方法，再去除自己蹉跎光陰的負面活動心態和外部因素牽累，方能加速成長。

第五章要找出自己與眾不同的原因，也因為顧客有選擇的自由，所以要關注顧客的消費內容、競爭者的狀況甚至和更大更成功的企業相比較，最後則是提出盡量將自己與公司分開，才能確保在沒有你的狀況下仍能順利運作。

第六章講定價的訣竅，「當你對自己小本生意的定價感到安心時，就把價格再提高兩成，讓自己再次感到不安。」避免定價太高或太低，找出可以讓你在獲得必要利潤又不會嚇走顧客的原則下，獲得最高的銷售量，此時應考慮五大關鍵要素：評估市場（包含收集對手的資訊如主要產品、客群、新服務等，和客戶的情報如購買預算、價格敏感度等，還有配銷通路上的情報）、規劃定價策略（再規劃錢應先注意其他因素如現金流量、營運成本、市場定位、目標客層等）、價格測試（找出理想定價）、訣竅與技巧（打折、擴大價格區間、配套定價、價格的心理障礙、衝動性購買、量販價）、提高價格。

第七章是面對顧客與員工的溝通，首先是瞭解顧客的行為模式可以提升獲利，甚至成為類型分析大師，可以面對不同類型的顧客，裡面舉的是disc（dominant強勢型、 influencing影響型、steady穩定型、compliant順從型）以人、事和積極保守、內向外向來劃分，除了依顧客類型搭配溝通方式外，也可依此搭配員工，中間包含幾個小技巧如關懷顧客、認人及謝卡等，對於顧客的回饋也很重視，特別是不滿的顧客可以獲得啟示。再來是員工，除了運用類型分析在人才篩選和招募上，對於內部紛爭、關懷員工上也同樣重要。

第八章談到行銷議題，如何傳遞適切的訊息，「讓潛在客戶瞭解你和事業的內容，知道你的活動對他們有什麼益處的訣竅。」面對兩大類行銷，其一是為了引起注目或品牌知名度（公關），其二是鎖定特定顧客（主動要求資訊），第一步是規劃行銷計畫，第二步則是客觀評估行銷事業各方面的效果。在行銷預算上，吸引新顧客比老顧客花費更多，而吸引後者則是簡單許多，而行銷計畫的長短應該配合你的需求，若是新創業，第一年便投入在有計劃的打品牌、塑立形象、分析競爭者、做市調，第二年再轉移焦點到實體物件，重要的是最後的評估效果與結果。其他還有像是探索事業中的隱藏財富如找出自己的獨特賣點、顧客的觀感、在特定領域刊物或演講上獲得矚目、自我宣傳（鎖定目標客群、瞭解顧客閱讀習慣、博版面、長期考量、善用機會）、消除風險（風險逆轉如拉長保固、承諾保證、推薦與推薦網路）、與顧客保持聯繫等。

第九章是成長與未來走向，有三種選擇：維持現狀、出脫獲利了結、透過併購開發拓展事業。

Gary

關於本書：

想自己當老闆嗎？──創業，變成有錢人

自己創業不僅有利可圖，又能樂在其中，也是謀生與發財的好方法。創業可能只是做做小本生意（至少目前是如此），但是小生意也能創造可觀的獲利，還可以凡事操之在己、隨心所欲。

如果你的獲利或成就感不如預期，或者你正想創業，希望能順利開張，這本書正適合你。

《創業，變成有錢人》可以幫你：

經營事業，提升獲利。
自行創業，從開幕就確保獲利潛力。
事業成長，精益求精。
讓現金流量更穩健。
改善營運窘境，讓你樂在其中。
改善家族事業的經營。
為事業增添新點子。

不管你正享受創業樂趣，想要進一步提升收益；或是覺得營運有點吃力，想增加獲利與成就感，本書都提供不可或缺的豐富建議、祕訣與技巧。

本書作者是創業家及閱歷豐富的顧問，這是他首度為了擁有卓越創業點子、想要付諸實踐的經營者，所撰寫的實用手冊。

《創業，變成有錢人》檢視經營事業時可能影響成敗、尤其是獲利的所有面向，幫你評估改善營運的可能。只要從每一章找出一個概念加以落實，即可讓事業更上層樓。本書從財務、銷售、行銷、顧客等方面深入探討可以大幅改善獲利的細節。

本書內含豐富的實用工具與技巧，精選世界各地多種小本生意的實際案例，做為日常營運的參考，讓你的事業蓬勃發展，不僅有利可圖，更能樂在其中。

作者簡介

尼克．藍布里．史騰郡（Nick Rampley Sturgeon）

是經驗豐富的傑出創業家，多年來在諸多領域的豐富閱歷不僅為自己的事業奠定成功基礎，也以顧問的身分指導許多人創業。

他以策略及行銷技巧指導創業者與家庭事業的經營者，這些經驗讓他確信，建立系統、結構與流程，讓業者避免陷入經營迷霧，進一步提升經營績效的價值與重要。

尼克是小企業與創業方面的專業演講者，他與企業及公會合作，協助創業者發揮潛力，追求更精采的創業生涯。

如有任何想法與疑問，可以透過以下電子郵件信箱與尼克聯絡：groth@smallbusinessbigprofit.com

序

小生意大獲利的祕訣

　　如果你自行創業或經營事業，或是想這麼做，你並不孤單，這真的很重要，畢竟小生意也是一種事業。英國與世界各國的事業體大多不到六個人，所以小生意顯然是支撐社會經濟、納稅體系、以及提供多數人就業機會的主要動力。

　　英國有六成的事業，旗下並沒有員工，僅由一人或夫妻檔共同經營，每年營收約六萬英鎊。在英國登記有案的三百八十萬家事業中，這群人代表其中兩百五十萬個事業與家庭，其中有招募員工的企業約一百二十萬家，員工數不到五人的約八十萬家，不到十人的約二十萬家。

　　自己創業不僅有利可圖，又能樂在其中，也是謀生與發財的好方法。但是有些小事業的經營者可能覺得經營得相當吃力。如果獲利不佳，有些人甚至會質疑當初創業的動機。

　　不管你正享受創業樂趣，想要進一步提升收益，或是覺得營運有點吃力，想增加獲利與成就感，本書都可以提供豐富的建議、秘訣、與技巧，助你一臂之力。如果你才剛剛創業，希望一開張就獲利源源不絕，也可以從本書中獲得許多寶貴的資訊。

　　本書時常提及「客戶」與「顧客」。對有些人來說，這兩個用語分別代表不同的族群，「顧客」意指店面的來客，「客戶」則是指特殊專業領域的客層。本書則兩者通用，並沒有特別指某一個族群。

　　閱讀本書時，不管有什麼恐懼、挫敗、或關切的議題，書中都會檢視經營事業時，可能影響成敗，尤其是獲利的一切面向。即使只從每一章擷取一個概念，都可以幫你評估改變的規模，在事業中加以落實。你的周遭充滿著嶄新的契機，只要接納新的思維，採取新的行動，即可掌握這些機會。

　　經營小生意往往是一種生活形態的選擇，不盡然是為了追求財富，也可以是一種很有成就感、讓你受益匪淺的生存方式。本書可以讓你更樂在其中，進一步提升獲利。

　　我自己創業已逾十五年了，這段期間我也接觸過成千上百位和我一樣的小生意業主，幫他們尋找成長、演進、與蓬勃發展的方式，這種精益求精的熱情一直沒變。身為創業者，我很清楚在付出與報酬、原創與打造品牌、現金流量與獲利之間努力打拼是什麼情況。即使目前大家的焦點都集中在郵購、商業教育、與商業發展等三大領域上，基本上我們做的還是小生意，旗下聘請幾位全職的員工，推出大型專案或新資訊時，還是暫時需要其他人的幫忙。

　　小生意也是事業，你我的生意皆然。

　　如果你現在覺得缺乏方向感，我希望本書的內容可以幫你鎖定更明確的目標。你目前可能覺得生意一層不變，或讓你精疲力竭。我希望可以與你分享一些想法，讓你回想起當初在事業上發現的潛力，再次對事業產生熱情。你很有潛力，但是可能不知道如何有效發揮，運用在市場上。如果日復一日的瑣事讓你感到厭煩，而且收穫有限，我可以提供你開源的新點子，讓獲利更高、更穩健。

　　你大抵已經知道你想對目前的事業進行哪些改變，我深信本書可以教你改變所需的流程與訣竅，幫你達到夢寐以求的成果。

　　切記，創業是你自己的選擇，每天持續營運與精益求精也操之在你。你的生意可能很小，但還是可以創造穩健豐厚的利潤。這是你的事業、你的選擇、你的未來。

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第一名的眼光-Qualcomm Paul Jacobs

撰文：陳正奇、楊卓翰╱出處：今週刊765期╱2011.8.17

六年前，年僅四十二歲的保羅．雅各（Paul Jacob），坐上全世界第一大ＩＣ設計公司執行長大位。四十出頭，還未見過太多大風大浪，對於高科技景氣波動也無深切體驗，華爾街投資人都覺得他經驗太淺。

更令人質疑的是，保羅是這家公司創辦人艾文．雅各（Irwin Jacob）的兒子，因血緣關係方能登上大位的耳語，從他上任那一天開始，在公司內外就沒斷過。畢竟，美國大企業更為重視公司治理，父傳子的個案少之又少。

艾文創辦高通(Qualcomm)那一年，保羅才二十二歲，剛剛大學畢業，七年後，獲得加州大學柏克萊分校電子工程博士學位那一天，他的人生面臨新的抉擇，是留在名校任教，當個眾人羨慕的年輕教授？還是進入羽翼未豐的高通，當個辛勞的基層工程師？

他選了後者！於是，不能說的辛酸，接踵而來。

「因為是執行長的兒子，當然會感到很大的壓力！」保羅回憶說，為了讓同儕認同、服氣，他必須付出加倍、再加倍的努力，而這樣的鬥志，讓保羅成為美國通訊業界眾所周知的技術狂人。他率先開發ＣＤＭＡ（通訊技術之一）的8 kbps變率（Variable Rate）語音編解碼，後來又積極投入ＣＤＭＡ資料與傳真模式開發，這些實驗室內沉悶的研究，讓他先後取得二十五項專利。

員工年產值一五○○萬元新台幣

「我喜歡看到人們的手機上，正在運作由我親自設計的硬體與軟體！」保羅如今回憶起進入高通的初衷時，臉上依然揚起一抹青澀微笑。包括保羅的父親艾文在內，高通總計有七位創辦人，個個都是大股東。他們看著保羅從基層慢慢爬上來，保羅慢慢以實力服眾，長輩們也越來越看好他。

事實上，這位技術狂真的非常瞭解工程師的辛苦，把他們視同手足。如今保羅已身居高位，出入有私人飛機，但他最重視、最關心的，還是基層工程師。在他口中，每一位工程師都是高通的寶。艾文在公司裡，就像是循循善誘的老教授，從來不生氣，甚至不曾大聲講過話。這樣的身教，保羅也看在眼裡，從不罵人，成了父子二人管理上最大的共同點。

「保羅明白自己是坐在駕駛座上，必須要驅動創新！」身為好友的宏達電執行長周永明觀察說。在加州聖地牙哥總部大門口，一面滿滿掛著上萬種各式通訊專利的「專利牆」，就是在提醒每一位高通人，必須謹記智慧財產就是高通的核心競爭力！高通員工僅二．一萬人，但二○一○年營收達一○九．九億美元，平均每人產值高達五十一．九萬美元，相當於一五○○萬元新台幣，確實是天文數字，這就是他們靠腦力賺錢的最佳證明。

一九九五年，年僅三十二歲的保羅，從工程師搖身一變成了管理者，開始擔任ＣＤＭＡ手機製造部門的總經理。短短五、六年，原本毫無大規模手機製造經驗的高通，迅速贏得各大電信業者青睞。但在高通董事會決定更聚焦在ＩＣ設計後，二○○○年決議將手機製造部門賣給日本京瓷。

雖然一下子少了舞台，但○一年起，保羅從硬體製造走向軟體設計，他與團隊開發出「ＢＲＥＷ」（系統平台解決方案，可以同時支援多項通訊規格），也順利贏得全球超過三十家電信業者，以及微軟、雅虎等巨頭的青睞。簡單地說，ＢＲＥＷ的技術橫跨電信、軟體開發、手機三大領域，當時地位就相當於現在Google的 Android作業系統，在３Ｇ與智慧型手機大浪襲來前，保羅已為高通建立起擁有堅強夥伴關係的平台。

沒有高通就沒有３Ｇ手機

○五年，艾文決定退休，把保羅推上位，當然，這不是艾文一個人的決定，也是董事會所有人的決定。雖然這六年來，質疑高通會變成世襲制家族企業的聲音不斷，但保羅總能語帶詼諧地回應說：「高通確實是一個大家庭，屬於每一個家庭成員。」

保羅上任執行長才兩個月，就主導了兩件總計達六．五七億美元的大型收購案，準備在３Ｇ手機的多媒體應用功能上一展身手。「因為我是艾文的兒子，我的職業生涯肯定要一直面對這個問題，這是很自然的。因此我必須用行動來回答！」保羅語氣加重了幾分說，他必須用執行力來證明自己。

○八年，美國《商業週刊》評選保羅為全球通訊行業最佳執行長，算是他的第一張成績單。「他喜歡冒險、喜歡挑戰傳統智慧、喜歡不屈不撓地說服別人而贏得信眾。」得獎評語中如此評論他的統御能力。

接任執行長四年後，○九年三月，保羅從父親手中，接下董事長的棒子。從這兩年的表現看來，他已真正走出了父親巨大的身影。保羅剛接任執行長時，高通股價僅三十美元，今年七月初一度衝上五十九美元，是十年來新高點；尤其高通市值最近一度突破一千億美元（相當二．八九兆元新台幣），不僅與微軟、英特爾並列「千億美元俱樂部」，更是老字號半導體巨擘德州儀器的二．六倍，也是聯發科市值二八二六億元新台幣的十倍。

截至二○一○財務年度，高通的晶片出貨量累積超過七十億顆，這更是全球最高的數字，每個人的數位與通訊生活，確實一秒鐘都少不了高通。如果沒有高通的３Ｇ手機晶片，你我手中的３Ｇ手機都只是一塊廢鐵。

通訊晶片霸主撼動ＣＰＵ市場

二十五年前，艾文開始研究ＣＤＭＡ技術時，當時史丹福大學的一位教授曾公開說，ＣＤＭＡ是違反物理規律的，甚至有人認為這項技術是一場騙局。如今，ＣＤＭＡ不但證實可行，且成為所有３Ｇ規格的基礎技術，就算你的手機不用高通的晶片，仍須付錢給高通，全球九成的３Ｇ無線傳輸都要給過路費。

高通雖然坐擁大批ＣＤＭＡ專利，年年有大把授權金入帳，但保羅的企圖心不只如此。為了證明自己，他更選擇在智慧型手機與平板電腦的中央處理器（ＣＰＵ）刻苦耕耘；如今，所有的智慧型手機與平板電腦，最重要的心臟都不是「Intel Inside」（內建英特爾晶片），而是高通的「Snapdragon」與另一晶片大廠輝達（nVIDIA）的「Tegra」晶片。

從３Ｇ到４Ｇ，一向不避諱和英特爾競爭的保羅，○八年推出Snapdragon晶片時，主要把市場鎖定在小筆電上，明顯地是要與英特爾的Atom處理器一較高下。當時的Snapdragon，就有高達一GHz的處理效能，由於低功耗，產生的熱量也小，所以無須加裝散熱片和冷卻風扇，不僅降低了零件成本，更減輕了移動終端的重量。

難以預期的是，Snapdragon在小筆電市場收穫不大，過了一年多，反倒在智慧型手機與平板電腦市場大有斬獲。目前內建Snapdragon晶片的手機、平板電腦等行動裝置已經上市一二五款，還有超過二五○款正在設計中。

自蘋果iPad上市以來，已有一八○款平板機種發表，樂觀預計一五年以前，平板電腦成長率高達五至八成。在非蘋果陣營中，宏達電的Flyer、惠普（hp）的Touch Pad、聯想的樂Pad全都採用Snapdragon晶片。

至於智慧型手機，宏達電幾乎一面倒採用高通晶片，宏達電每賣一支手機，就要支付高通十三美元，沒有高通就沒有台灣股王。

走進高通總部，確實到處都是「宏達電」！博物館裡有第一支Android手機Ｇ１，直到每一位高階主管的簡報內，宏達電的手機無所不在，由此可看出雙方的緊密合作關係。「我們非常瞭解宏達電！」高通執行副總裁兼ＣＤＭＡ技術集團總裁莫倫科夫微笑著說，高通與宏達電不只是生意上的夥伴，更是科技研發上的夥伴。

掌握專業研發能力 無人能敵

根據市場研究機構Strategy Aalytics調查，高通去年在全球智慧型手機ＣＰＵ市佔率達四一％，其中Android平台手機市佔率更高達到六一％。Android全球當紅、成為美國第一大手機作業系統的情形下，高通是幕後的最大贏家。去年智慧型手機全球出貨量達三億支，預計一五年將會達到十一億支。未來，不論是三星還是宏達電勝出，或者又有哪些新品牌可能躥起，都無法減少對高通的依賴。

事實上，ＩＣ設計公司的硬體實力，還是在系統單晶片（system-on-chip , SoC）的整合能力上。簡單地說，誰能把更多功能，放在一顆晶片裡，誰就會更贏得客戶青睞，因為若想讓手機與平板電腦機體重量更輕、外觀設計更有餘裕，就須放入更少的東西，壓縮內部空間。

以全球第二大ＩＣ設計公司博通（Broadcom）的研發實力來說，手機裡的無線調頻（FM Radio）、基頻（Baseband）晶片和應用處理器（Application Processor）是三顆獨立的晶片。很多晶片設計公司，都能生產這三樣產品，但能將三者整合在一顆晶片裡的，全球只有少數二、三家。

目前以高通的基頻晶片來說，就能同時支持２Ｇ和所有主要３Ｇ標準。至於下一波的４Ｇ晶片，高通已經能把４Ｇ的ＬＴＥ（長期演進技術）標準，與３Ｇ的ＣＤＭＡ標準整合在一顆晶片上，一支手機就可兼容３Ｇ與４Ｇ標準。

蘋果也將投入高通懷抱？

Wi-Fi已經是所有移動裝備都支援的功能之一，而博通是世界最大的Wi-Fi晶片供應商，高通為了與博通競爭，今年一月宣佈以三十一億美元購併第二大的創銳訊（Atheros），就是希望能夠順利整合創銳訊的技術。

「我們的Snapdragon已經將Wi-Fi整合進去了！」高通全球營運總裁汪靜透露說，ＣＰＵ晶片搭上各種短程通訊功能，像是Wi-Fi、藍牙、ＮＦＣ（近場通訊，屬於將手機當作電子錢包，支付金流的新技術），絕對是高通下一波成長動力。

年僅四十五歲、剛上任的高通技術長葛勃（Matt Grob）強調，在ＩＣ設計業界內，有人是ＣＰＵ專家，有人是ＧＰＵ（圖形處理器）專家，有人是ＤＳＰ（數位訊號處理器）專家，有人是Wi-Fi專家，但惟有高通是「通才」！

整合的思惟，讓晶片尺寸比同業小二○％，成本也少一○至二○％，耗電少了三五％，也更加快上市時間。高通統計，去年總共有超過七四五款３Ｃ產品，採用高通晶片，高通無疑是世界最大的晶片設計公司，也擁有世界最多的終端客戶。

目前蘋果還是把ＩＣ設計團隊放在自家內，Ａ５、Ａ６都由蘋果研發團隊自己設計，汪靜神祕地給了一個暗示說，「他們慢慢會發現高通的好！」

的確，如果連蘋果都投入高通懷抱，強強聯合的局面，將使後進者更難趕上。好比台積電可能同時為高通、輝達、蘋果三大強者製造手機ＣＰＵ晶片，未來高通又能否同時擁抱蘋果與非蘋果陣營？

保羅：競爭者不會知道我們的眼光有多遠

《今週刊》問：金融風暴以來，很多半導體公司失敗了，高通能繼續增長的關鍵是什麼？

保羅．雅各答：高通同時擁有專利授權和半導體兩大業務，這使得我們有能力比大多數競爭對手投入更多的資源，來推動新一代技術的發展。

簡單地說，高通始終站在新技術的最前端，一個關鍵數字是，我們有四成的研發專案在未來三年不會產生收益。競

對手可以觀察我們已經走到哪裡，但他們不會知道我們的眼光有多遠。

問：請舉個例子？

答：醫療行業是最好的證明。醫療領域有太多必須結合無線技術的地方，例如醫生聆聽病人的心臟跳動，一定要面對面嗎？透過聽診器上的無線技術，醫生可以隔著太平洋，在第一時間判斷病徵。即使驗孕，也可以透過一個只有三公分見方的小機器，測試女性的腋下體溫，傳送到電腦上立刻判斷。

雖然很難預料何時市場會起飛，但高通已經建立了一個無線醫療聯盟，全球有超過16家公司加入，一起開發各種新世代醫療器具。總結來說，展望未來，我們能比其他人看得更遠，這使得高通避免被「商品化」的壓力推著走！

問：高通確實看得很遠，而你又怎麼制訂短期發展目標？

答：這個問題很有意思，因為董事會也問過我同樣的問題：你每年都有一個具體成長目標嗎？

我總是回答：沒有！因為高通有不同的行事方式。很多公司會說他們必須在一年內完成某項計畫，否則就是失敗。對我們而言，討論一個計畫是因為這是一個新機遇，但其他某些公司在討論一個計畫時，關注更多的是他們的財務數字。

當然，每次遇到經濟低迷時期，我們在縮減開支上還是非常謹慎。我會削減營運支出和非研發開支，研發投入是一定要無悔支持下去的。

惠普退出PC 經濟部、業者商討對策

王振堂：即使三星接手 也需要台灣製造架構

2011年 08月22日 【黃馨儀、王郁倫╱台北報導】
惠普(HP)分拆個人電腦事業，為科技業丟下震撼彈，牽動PC代工版圖，未來若由三星集團接手，對台廠的威脅將由面板、記憶體產業擴及電腦相關零組件。經濟部長施顏祥要求工業局研商對策，並邀台灣PC品牌與代工業者研擬因應對策，最快今日提出報告。

對於經濟部邀請討論因應對策，宏�（2353）表示還未接到通知。宏�董事長王振堂對於惠普分拆個人電腦（Personal Computer，PC）事業群首度表達看法，王振堂認為，台灣的製造基礎穩固，不是甲下訂單就是乙下訂單，任何人都需要，即使未來是外界擔心的三星接手，王振堂認為，三星也不至於通包自己做，因為「台灣整個製造運籌架構，對品牌業者而言是很好的資源，雖然賣給不同人會有不同結果，但對產業總體而言，不會變化太多。」

工業局委資策會分析

外界對於惠普PC部門分拆，最擔心的就是由韓國三星集團接手，屆時對台灣電腦相關零組件的衝擊難以想像，由於電腦產業是我國相當重要的產業之一，據悉，施顏祥已在第一時間進行了解，並要求工業局、資策會等相關單位，對產業造成的衝擊進行評估，研擬出最好的因應策略。

經濟部工業局長杜紫軍坦承：「工業局已委託資策會進行相關影響分析與衝擊，最快今日即可討論，最慢周二向施顏祥提出報告。」另外，工業局也將與華碩（2357）、宏�及英業達（2356）等相關業者盡快會商溝通，了解業者的需求，並提出最好的解決方式。

 

宏�：惠普不做我做

王振堂則認為，惠普事件仍須密切觀察，而台灣的電腦製造運籌架構是世界服務，對任何品牌而言都是好的資源，不用太擔心。王振堂說，美國公司策略上都想做未來的東西，但個人電腦產業仍有很大的市場，很多人使用，「他們（惠普）不做我們做，不用太擔心」。

華碩：未必不是機會

至於宏�是否可能出手購併惠普？王振堂說：「目前我們在忙於解決自己的問題。」
華碩財務長張偉明也表示，目前華碩自己做好最重要，「惠普分拆事業部對華碩未必不是機會。」他指出，依照過去歷史經驗顯示，1+1未必大於2，如何增強自己競爭力，掌握產業趨勢才最重要。

資策會產業情報研究所資深產業顧問兼所長詹文男表示，惠普會不會出售該事業群還在評估中，對台灣廠商而言，要賣給誰，確實必須密切觀察。目前看起來以三星和聯想可能性最高，其中三星因上下游已垂直整合，對台廠衝擊會大一點。

詹文男說：「賣給誰都有影響，但影響都是個別性的，畢竟各國打仗的武器都是由台灣供應，只是換手後供應鏈可能也將更替。」他分析惠普事件有3大意義：首先，硬體裝置微利化，建議台廠應提高附加價值，卡位軟體服務業。

其次是台灣需建立核心競爭力，如硬體武器的自製率。詹文男舉例，目前產業朝雲端邁進，裝置朝不同形式發展，過去筆電產業核心的處理器跟硬碟都非台灣掌握，在雲端世代，精簡裝置的零組件或瀏覽器，台廠是否能掌握滲透率值得深思。最後，他建議台灣業者宜參考蘋果的iPad跟iTunes模式，調整營運模式。

金錢實驗室的人性考驗：為什麼行為經濟學可以幫你做對商業決策 Secrets of the Moneylab: How Behavioral Economics Can Improve Your Business

惠普在加州有個特別的實驗室，這個研究室中，只有一面白版和幾台連線電腦，不是用來研發主業最新產品－電腦或印表機，而是專門花錢找人來玩遊戲？參與連線遊戲的大多是附近史丹佛大學的學生，他們可以根據自己在這次遊戲中的獲利換算成真錢，做為此次參與活動的報酬，想像的到，每個參與者在這段打工時間內一定卯足全勁、超級投入！但是，一家硬體製造商，為什麼這麼做？

因為，他們對人，尤其是交易行為，特別有興趣。過去，惠普曾計畫以幾百萬美元重新打造獎勵制度，希望利用高額獎金在零售商之間創造良性競爭，直覺來說，這類獎勵制度不論在哪個產業，都行之有年，惠普在推行前卻因為實驗結果不佳而緊急喊了剎車，原來在實驗中出現了兩種直覺上沒料想到的不利情況，根據計劃，只有最優秀的前三名可以得到獎金，所以大多數參與實驗的人，感覺自己沒有獲勝可能時，就會在開始不久後就放棄；那些認為有可能贏得比賽的人，也會因為贏面很大而選擇不再努力，篤定可以獲勝，由於激勵效果與原本根據個別業績發放獎金的方式相去不遠，變更獎勵制度卻必須伴隨人員訓練、法律審查等成本，惠普最後決定取消推行新案，同時也避免了無謂的損失。雖然這是一個小規模的測試，但是結果很直接的了解人們對誘因的反應。

要跟你打交道的關係人（也許是你的供應商、中盤商或零售商，或是你的客戶），他們怎麼想事情？從不確定性開始，作者陳其一與瑪麗娜帶我們逐步探討人性。因為害怕風險，所以我們會買保險，期望用不上，卻又希望那一天來臨時，不會造成太大負擔，所以試圖把風險轉嫁出去；因為願意承擔賣不掉的存貨，有些零售商可以拿到比較低的進貨價格。第一章到第三章中著重討論「人們想要什麼？」，了解人們想要什麼之後，就會曉得他們後續會怎麼做。在eBay為什麼消費者會選擇在最後一秒才下標，在亞馬遜的拍賣市場中，大家卻對最後搶標感到興趣缺缺？根據模擬實驗，因為亞馬遜無限延長的結標制度實在太煩人，但你不知道的是，根據實驗結果，走亞馬遜模式的結標價格卻總是會稍微高一些，大約3%左右，從價格面來看，差距的確不大，但如以獲利率來說，當獲利率是6%時，那麼價格提高 3%，等於利潤增加了50%，是一個對賣家有利的模式。（這是一個從實驗室來比較兩種交易模式的有趣例子，有興趣深入研究的讀者可以參考本書253頁。）

透過書中紮實的理論與實驗結果，可以看到當誘因改變時，人的反應如何隨之變化，進而影響行為。這些研究可以用來檢視，你為往來的關係人設計的制度或規則（或許公或協議、聘雇合約、銷售獎勵制度、行銷活動等）當中是否帶有鑽漏洞的誘因。書中許多鑽漏洞的行為也相當值得一看，當你看到有人為了換取125萬哩的航空哩程數努力開車跨越州界買布丁，一定會感嘆，只要有動機，人的潛力真的無窮，規劃下一次行銷活動時應該會變得更謹慎。

人際往來中，有許多力量在影響我們的行為，其中有些很容易辨識，其概念也相當容易應用，例如，大家都希望交易能公平進行，但是每個人認為的公平，可能都不太一樣。另外有些因素則顯得相當複雜。或許我們知道個大概，卻無法說的非常清楚，就像魚會以不耗費體力的方式游動，但魚本身並不清楚流體力學，當前許多商業決策可能來自傳統智慧、個人經驗，或者以牽動對手做為目的，或許知道別人行之有效的辦法，但仿效不一定就會產生相同的效果，亦或是因為「公平」這個因素的干擾，使內心平衡失去了標準，進而產生不理性的行為，讓策略本身淪為意氣之爭。沒有想法時，從惠普實驗室醞釀出來的證據基礎，是不錯的參考指標。

Gary

關於本書：

．富家浪子在賭場裡連贏好幾天，為何最後一刻會把錢輸光光？
　　．儘管知道自己當老闆可能會賺得比較多，為何大多數人寧可領薪水過日子？
　　．為何寶僑公司不惜耗費十年的時間與金錢，只為了對安麗公司展開法律行動？
　　．曾為全球最大玩具廠供應商的利達公司，為何老闆最終會走上絕路？
　　．工程師為何只花3,140美元，卻可以換到飛越月球五次的航空里程數？
　　．缺貨一年對電視遊樂器Wii來說，究竟是刺激了銷售量，還是便宜了競爭對手？

　　陳其一在惠普公司首創行為經濟學的實驗室，這在企業史上是前所未有的創舉。他對於人類行為極富開創性的研究和實驗，為惠普公司帶來明確實效，證實只需要改變一些條件和狀況，即能讓人的行為大有改變，也讓惠普公司輕輕鬆鬆地省下數百萬美元的成本。

　　在本書中，陳其一和科普作家瑪麗娜．柯拉可芙斯基，揭示他們在行為經濟學研究和實驗中，一些違反直覺經驗的發現，並以淺顯文字解釋運用步驟，足供任何規模的企業做為參考。《金錢實驗室的人性考驗》將告訴你，如何以科學的方法，來處理一些實務問題，進而為機會和獲利開展出全新領域。

作者簡介

陳其一（Kay-Yut Chen）

　　出生於香港，中學畢業後赴美，原就讀加州理工學院物理系，之後轉攻實驗經濟學，師從查理斯．普拉特（Charles R. Plott），在取得博士學位後，獲聘為惠普公司經濟學家，並籌設全球第一個商業機構的「金錢實驗室」，其研究成果曾獲得《新聞周刊》、《金融時報》、《華爾街日報》報導。現居住在美國加州聖克拉拉市。

瑪麗娜．柯拉可芙斯基（Marina Krakovsky）

　　曾為《科學人》、《華盛頓郵報》及《紐約時報雜誌》等刊物撰寫報導。現居住在美國舊金山灣區。

推薦序

　　《金錢實驗室的人性考驗》讀起來像是一本短篇小說集，當然也是一部很棒的經濟學專門書籍。之所以會如此，絕非偶然，因為經濟學家和小說家所處理的，正是相同的基本問題。他們都必須去描述人類行為背後的動機，發掘其互動的過程，同時再配上一個有趣的結論。

　　晚近經濟學界的發展，大約是從三、四十年前開始，陸續有人引進實驗室的研究方法，於今成效斐然，陳其一正是在惠普公司屢發創見的實驗派經濟學家。這些來自他本人和其他許多人的實驗成果，正是陳其一和瑪麗娜的故事素材。正如作者所言，對於企業經理人來說，這樣的實驗是極為有用的工具。當企業主管有了新的想法，他們不假外求，即可以在公司內部的「金錢實驗室」做實驗。如果所有那些糟糕的點子都可以先用低廉的實驗來篩檢的話，你想想，這將會省下多少成本和資源。

　　至於惠普公司（Hewlett-Packard, HP）的企業文化，能夠接納陳其一的實驗做法，也是一個重要關鍵。惠普這種實事求是的企業作風，在這本《金錢實驗室的人性考驗》中處處可見。金錢實驗室所做的實驗，有用的不只是它的實驗「結果」，透過這種方式所提出的問題，也是非常珍貴且富於啟發的。

　　我承認我個人非常喜歡這本書，是因為我研究經濟學的路數與此相近，這當然是我個人的祕密（不過，對金錢實驗室來說就不算是祕密了）。如果各位來聽我的研討會就會發現，一般的研討會主持人可能會先說明該項研究的數學模型，但我會用一個故事來說明。我可能會把實驗對象稱為李察、蘇或瑪麗等名字，然後不是透過數學，而是經由自己想像的推演來達到結論。這種研究方法也常常能帶來令人感到意外的結論，雖然跟使用數學模型有所不同，但一樣確實可信。

　　這讓我們更能瞭解為何《金錢實驗室的人性考驗》會是一本好書。它在一個又一個不同的情境實況所述說的故事之中，又蘊涵著經濟學的基本知識。因為我們最平常的思考乃是透過故事情境來進行，因此這樣的方式也最能求解真相。各位讀者在《金錢實驗室的人性考驗》這本書中，將會看到經濟學如何應用在實務決策上，在各位碰上疑難問題時，也可以運用這個方法，問自己幾個問題，思考一下李察、蘇和瑪麗實際上將會如何互動與交流。

　　況且，在閱讀本書的時候也是樂趣多多。《金錢實驗室的人性考驗》可說是最佳的經濟學讀本，因為裡頭都是一個接著一個的精彩故事！

喬治．阿克爾洛夫（George A. Akerlof，諾貝爾經濟學獎得主，著有《動物精神》〔Animal Spirits〕及《認同經濟學》〔Identity Economics〕等書）

更多關於：

金錢實驗室的人性考驗：為什麼行為經濟學可以幫你做對商業決策

導讀

幾年前，瑪麗娜聽說惠普公司找人做「經濟學實驗」的消息。做實驗這種事，對瑪麗娜來說並不陌生，聽起來似乎也相當有趣，而且聽說這種實驗活動已經陸陸續續進行了好幾年，不過，當時她完全不知道這個實驗是在做什麼。基於她個人的好奇心，還能輕輕鬆鬆地賺點報酬，因此瑪麗娜就報名參加了。沒多久，瑪麗娜便跟其他十來位參與實驗的學員，一起來到加州帕羅奧多市的惠普實驗室。他們被安置在一間像是企業教室的房間裡；灰色的牆，沒有窗子，室內布置了幾張長桌，桌上擺著個人電腦，教室最前方則有一塊很大的白板。當學員們在終端機前落座之後，有一位精力旺盛、外表看似數學教授的先生走到教室前方，在白板上解釋起遊戲匯率（1,500元實驗幣＝1美元），並且在實驗學員開始動手之前，先簡短地做出一些指示。

每個學員都可以扮演買家和賣家，利用電腦連線和其他學員互動。買家可以向賣家訂購貨品，並支付款項以完成交易，而賣家將會收到貨款，並選擇實際交運數量。在每個階段終了之後，買賣雙方都會看到誰跟誰做了哪些交易，以及實際上所執行的交易。根據這些資訊，買方可以決定在下一個階段中要跟誰交易，賣方也會以此做為參考依據，來決定自己接下來要怎麼做。到遊戲結束時，在遊戲中的獲利可以換算成真錢，也就是說，瑪麗娜和其他學員根據自己在遊戲中的表現，決定自己可以賺取多少報酬。

這場遊戲總共花了約兩個小時，過程中都要保持安靜，因此不太可能彼此傳遞即時訊息。學員們唯一能夠傳遞的訊息，就是透過電腦連線所傳送的買進或賣出指令。他們可以得知的資訊，就是哪個賣家遵照約束收錢出貨，或者有誰收了錢卻不出貨。這個訊息將會如何影響他們未來的買進決策，而在最後的出價階段，儘管知道誠實無欺只會讓自己吃虧，但還是有人堅持誠實的做法。從這個遊戲中，大家可以看到真實人性的運作過程。

遊戲結束之後，某位研究助理帶著現金進場，結算每個成員的酬勞。那天，瑪麗娜賺了75美元！

不過，瑪麗娜想更深入瞭解，這個遊戲跟惠普公司的生意到底有什麼關係呢？她對惠普實驗室的理解，跟矽谷裡的人所知道的沒啥兩樣，以為這個實驗室主要是在進行噴墨印表機的研究開發，而這正是惠普公司主要的獲利來源之一。一家以電腦、印表機和計算機產品為主力的大企業，到底為什麼要付錢請人來玩這種遊戲啊？

瑪麗娜身為記者，當然有權利可以問很多問題。因此，她先找上那位主持這次實驗的先生，他遞給她一張名片，上面寫著：「陳其一，決策技術部，首席科學家」。

後來她才知道，陳其一不僅是主持這場實驗而已，事實上整個實驗室就是由他創始的，當時他才剛從加州理工學院拿到經濟學博士學位。此外，惠普公司這個實驗室更是企業內部設立經濟實驗室的創舉。也因此，陳其一成為外界關注的焦點，之前還曾被《新聞周刊》（Newsweek）報導過，瑪麗娜則在《科學人》雜誌（Scientific American）和商業新聞網站「Portfolio.com」，發表對他的報導。

從低廉的犯錯中學習

企業之所以會進行經濟實驗的前提很簡單，即是為了在重大商業決策上做出好的決定，因此先在實驗室的安全範圍內進行測試。惠普公司的行銷經理對瑪麗娜說，如果沒有先做這些測試的話，「你可能因為實施不好的計畫，而耗費了數百萬美元。」的確如此。過去，惠普公司曾準備特別獎勵販售該公司產品業績前三名的零售商，如果這個獎勵計畫沒先要求陳其一做測試的話，結果就是白花錢。從直覺上來看，像是沃爾瑪（Walmart）、電子通路商Best Buy，以及其他販售惠普公司產品的商家，應該都很歡迎良性競爭，而這種業績最佳的商家拿到所有獎賞的方式，在其他產業中也很常見。然而經由陳其一的實驗，就像瑪麗娜參加的那個買家和賣家的實驗一樣，結果卻發現，特別為業績最佳者提供的獎勵會出現兩種原先預想不到的不利狀況。在那場實驗中，大多數學員扮演的零售商認為自己根本不會贏得比賽，因此從一開始就放棄了；那些被認為應該可以贏得比賽的人，也不會因此而更努力，因為他們認為自己篤定可以獲得獎勵。

由於測試結果不佳，惠普公司即刻打消計畫，維持原本依據各商家業績給予個別獎勵的辦法不變。該案取消，不僅是因為測試上表現不佳而已，假如它只是顯現出相同的激勵效應，甚至只比原先的獎勵案好一點點，照樣還是過不了關。因為政策上的重大更張，總是伴隨著巨額的成本支出，例如人員的訓練、法律的審查等，都要耗費很多資源。像這樣的經濟學實驗可以告訴你新案比舊案好多少，讓管理階層得以判斷這項改變是否值得花那些錢。

那麼，光是電腦模擬作業，估算獎勵案可以帶來多少收益，這樣不行嗎？非要實際做實驗不可嗎？一般狀況下，管理階層大都仰賴電腦模擬估算，他們會先建立一個計算程式，根據幾項變數來估算各個方案可以帶來多少效益。例如，管理階層可能估算，贏者全贏的獎勵方式可以讓業績前三名的商家提高5%的業績，然後再據此推估整體收益和最終獲利的數值。如果假設正確，這種方法也是可以得到正確的答案。就好比是計算抵押貸款的公式，可以告訴你各種不同條件下的貸款，在期限內的攤還必須負擔多少錢。然而，如果你的假設錯誤，整個估算就失準了。萬一新案提升的業績連1%都不到呢？那麼這整個估算就完全沒用了。所謂「輸入的資料是垃圾，得到的結果當然也是垃圾」，這可是顛撲不破的真理。

要知道人們對於誘因的真正反應，瞭解他們實際上的想法和做法，而不光只是「猜想」他們會如何因應，就必須實際做測試。因此，在施行新案之前，我們利用實驗做測試，就足以判定大家對其反應如何了。

將商業計畫先行實驗，讓錯誤發生限制在實驗室之內。當你聽到這種做法時，很可能會跟瑪麗娜一樣產生懷疑，如果這個方式很有用，為什麼很多企業不這麼做呢？事實上，很多站在產業尖端位置的企業的確是這麼做的，例如入門網站企業谷歌（Google）和雅虎（Yahoo!），對於關鍵字競價拍賣規則的細微調整，和其他廣告程式的應用，都曾經做過實驗。其他像是網拍業者eBay（電子灣）、福特汽車（Ford）和電器業者日立（Hitachi）公司等，也都聘有實驗經濟學家做為顧問。其他還有一些公司，例如第一資本金融公司（Capital One）和觀光旅館業者哈樂氏（Harrah’s）在推出行銷案之前，也會先以小規模的潛在客戶為對象進行測試，找出最有效益的計畫供全公司採用。這些企業先行測試的做法，已經屢屢登上商業媒體版面，且受到相當的關注。某些知名度比較小的企業，也會隨機抽驗網路零售商的網頁，找出何種網頁設計最有助於推展生意。

但是概括而言，這種運用實驗來做決策的方式，在企業界仍是非常罕見的做法。遲至2008年芝加哥大學布斯（Booth）商學院別開生面，開設一門名叫「企業運用實驗」（Using Experiments in Firms）的課程。當時，該課程延攬的兩位教師─史帝芬．李維特（Steven Levitt，就是以《蘋果橘子經濟學》〔Freakonomics〕聞名的那一位）和約翰．李斯特（John List，曾主持過許多聰明的現場實驗進行經濟觀察，例如，探究汽車技工為何對坐輪椅的殘障人士會有價格歧視），他們之前都沒在商學院教過書。在大多數的企業中，李斯特說：「實驗水準實在是糟透了！」

那些在企業內部工作的實驗派也都明白這個情況，問題是，實驗經濟學明明就已經發展好長一段時間了。若以學術領域而言，實驗經濟學已經有幾十年的歷史，甚至在2002年時有兩位實驗先進─經濟學家維隆．史密斯（Vernon Smith）和心理學家丹尼爾．坎尼曼（Daniel Kahneman）共同榮獲了當年度的諾貝爾經濟學獎。如今全球已有遠超過100家以上的經濟實驗室，這還不包括其他相關領域的類似組織，包括實驗心理學、管理科學（或經營管理研究）和行銷方面的實驗組織。即使是像政府部門這種不太有進步思考的組織機構，也開始借助實驗經濟學家的幫忙，擬定最佳的政策，例如無線廣播頻道的拍賣，或是公共鐵道路權販售的辦法等。但是，比任何人更關心自身獲利的企業界，在這方面竟是瞠乎其後，幾乎不太注意這項運用。

之所以會是如此，有些看來還有一點道理。像陳其一這類的實驗經濟學家所主持的實驗，並不像平常的學院式基本測試那麼簡單和格式化，只關注人類行為的單一面向而已，而是牽涉到多層次的變數，包含大量的商業交易細節。例如，在我們之後要討論的一個實驗中，是要觀察多種不同的廣告最低價格策略的效應，對此，惠普公司的實驗同時導入多種不同變數，包括該公司多種零售通路的目標（從只關心市占率的電子商業夥伴，到著重每季銷售數字的巨型零售業者）、不同產品的產銷關係、產品的生命周期（從導入到退出階段）等。要設計這種精細的實驗需要專門技術，還要對產業特性及其業務本質有深入的瞭解。同樣令人望之卻步的是，它需要花很長時間，也需要耗費大量的精神關注，對那些成天疲於奔命的管理階層來說，實在是莫大的負擔。

說到底，採用實驗技巧的最大障礙，或許就是單純的「懶」。這種惰性讓人覺得，維持原來的做法不是簡單多了嗎？尤其是在競爭對手也沒有利用更好的辦法，不會對你造成威脅的時候。不是都說，既然東西沒壞，那又何必修呢？

然而遵循傳統做法，可不見得就能獲致最佳的成果。即使是那些公認為最好的辦法，可能都有更好的替代方式，只是這些更好的辦法沒機會冒出頭罷了。例如，長久以來，美國航空業的國內航班配置都是以大城市為中心（此稱為「軸」），像是芝加哥的奧黑爾（O’Hare）機場、紐約的甘迺迪（JFK）機場或洛杉磯機場（LAX），再選擇單點向外擴散（這叫做「輻」），這種「軸輻」（hub-and-spoke）航網讓業者在相同飛機架數之下，提供更多航線的服務，因此幾家主要的國內航空業者遠從1980年代開始，就都採用這種經營模式，尤其是後來政府不再要求航空公司針對特定城市提供服務之後，更是如此。

儘管軸輻航網有著種種的便利和效率，卻可能造成機場壅塞，進而引發航班延遲，或是有些旅客要去比較小的城市（例如德州的厄爾巴索或加州的夫勒斯諾市），可能就需要轉機兩、三次才能到達。但是既然大家都這樣，航空業者誰也不曾嘗試改變做法。由於幾十年來沒人挑戰這種模式，所以這種以全世界最繁忙的機場為中心，向外擴點的軸輻航網便被視為「最好的辦法」。

後來，西南航空公司（Southwest Airlines）的創辦人兼前任執行長賀伯．凱勒赫（Herb Kelleher）找到機會來打破傳統。旅客當然都希望自己要去的地方可以直飛，不必轉機，也沒有人喜歡班機延遲誤點。更何況，班機延誤對航空公司本身來說，也是成本損耗。由於拋棄了傳統的軸輻航網模式，西南航空公司成為美國史上獲利最高的航空業者。凱勒赫可能會說：「那些停在陸地上的飛機，是賺不到一毛錢的。」由於西南航空選擇飛往比較小的城市，那兒的機場也比較不擁擠，因此該公司提供了其他業者不可能端出的菜色，即更好的服務和更低的價格。

不過，我們談到這個例子，並不是要各位學習凱勒赫。事實上，他提出的點對點航線經營模式，如同西南航空公司許多革新的創舉，都很容易帶來出乎意料之外的不利結果，所以也沒有人會去寫一本叫做「西南航空帶來商業和個人成功的瘋狂點子」之類的專書。這裡要強調的是，不管是個人或是組織，如果只是蕭規曹隨、不思突破，就永遠不會發現更好的辦法。力求創新、採取和大家不一樣的做法，甚至是超越自己過去最好的方式，就免不了要冒些風險。所以你要找出一些辦法來降低創新的風險，經由測試新想法找出那些有效的方式加以利用，再排除掉那些不切實際的部分。

如今，這種實驗方式已經開始被人接受。起初是由經濟系和心理系合作（後來這兩個系所都接納為標準課程），實驗經濟學開始進入大學的商學院，包括華頓商學院、哈佛大學、史丹福大學、麻省理工的史隆（Sloan）學院等，都設立了相關實驗室，研究人員利用實驗來探討多項主題：貸款和投資的關係（屬於「行為金融學」領域）、管理階層運用資源的效率（「行為經營管理」）、人在組織中的行動（「組織行為學」），以及人是怎麼購買商品（「消費者行為」）等。經由學院訓練出來的新一代企業領袖學到這些之後，下一步就是如何在企業中實際運用，而早先採行這套辦法的企業，如今已漸有成果展現出來。

當然，不是每家企業都會開始設立自己的經濟實驗室，事實上，也不是每個商業決策都值得投下這些成本，尤其是時間成本。要設計和進行這種必須審慎控制的測試，是要花費不少時間的。有時候，你只能就手上現有的資訊來做出最好的決策。對大部分人來說，這些現成的資訊可能不足，它們可能是來自於混亂的習性或直覺，或者是傳統智慧、個人經驗、目睹，甚至是耳聞而來。你或許知道許多別人行之有效的辦法，可是這些做生意的方式沒有一個具備堅實的證據基礎。

但這也不是說，我們如果不像惠普公司那樣去做精密實驗，就只能茫無頭緒地胡亂摸索。因為現在已經有許多研究成果，可以做為決策時的參考。例如，瑪麗娜先前參加的那個實驗，其實只是一個針對商業信譽所展開的大型實驗中的一小部分，主要在於探察商業信譽的運作方式，以及我們會如何利用商業信譽的資訊來進行商業決策。不管你是主持一個組織機構，或僅只是為個人的生涯謀畫，對這些研究成果多點瞭解，都將有所獲益。

各位在這本書裡，將會看到許多經濟學家和其他社會科學家在大學中的研究成果。他們負責探察人們諸如對於公平和互惠的感覺和看法、對於風險和信任的態度、對於體系運作的人性傾向以及預測的新方法，所有這些領域的研究，都能提供更多具備科學根據的思考新視角，讓我們得以更深入地探察人類在商業上的行為誘因和動力。

對於那些人類行為法則，有些傑出的商業人士也會察覺得到，雖然不見得可以說得很明白。知名經濟學者查理斯．普拉特（Charles R. Plott）是陳其一的導師兼合作夥伴，普拉特相當熱中於釣魚活動，他把一個偉大的商人比喻為河裡的一條魚，「魚知道如何捕捉蒼蠅，它會以最不耗費體力的方式在水中游動，找到有利的位置，再採取有效的攻擊。然而魚並不明白流體力學。商人也跟魚一樣，他可以做得很好，但他不見得明白讓他得以順利運作的法則。」普拉特說，這是因為你置身其中，才會看不見其中運作的模式。普拉特說：「要瞭解其中的道理，你必須躍出水面才行。」

不過，如果你的事業已然經營得很成功，天生就是做生意的料，那麼又何必多費事，來瞭解我們要提出的研究成果呢？況且，你何必聽信根本沒有多少生意經驗的學院派蛋頭喋喋不休呢？理由可能就跟那些經驗豐富的商場老手，例如惠普公司的馬克．赫德（Mark Hurd）和過去主持eBay的梅格．惠特曼（Meg Whitman）一樣。且容我用運動來做個比喻，每一個頂尖運動員，儘管天賦優異，苦練多年，都照樣需要一個教練。這不只是鼓勵和催促，教練還要幫助運動員調整體能狀況，同時改善他的技巧，使其成績可以好上加好。對於那些企業領袖來說，陳其一和他的夥伴就是在發揮這個功能，而這本書對於各位來說也是如此。

關於我們的方法

本書將會引用到數十年來企業界、心理學和經濟學界的實驗研究。雖然我們談的主要是實驗，但我們並不把內容限制在嚴格控制的實驗室研究，各位在往後篇章中會發現，實驗室研究自有其侷限。因此在可能的狀況下，我們也會引用現場實驗（field experiments）的結果。不過正如實驗室有其侷限一樣，現場實驗有時候也可能因為道德或其他實務因素無法進行，因此，我們同時收納了十幾種探察研究的科學方法的新發現，包括所謂的自然實驗（natural experiments），例如衛生檢查報告對餐飲業收入的影響。雖然我們對於某些故事和單獨例證的正確性感到懷疑─各位也很快就會看到─但以故事來呈現觀點是一個很不錯的方式，因此本書也採取這樣的形式。同樣的，雖然實驗並不總是可以解釋人們行為的原因，但大家顯然對於這些比較感興趣，我們會提出一些解釋（有時只是猜想），但也會盡可能地附上論證。普遍來說，我們相信如果各位瞭解並熟記別人是如何做出決策的話，你自己就可能在處理相關事務時，做出較好的決策。

那麼，如果不好好掌握人類的經濟行為，又會怎樣呢？如果你是美國聯邦準備理事會（Federal Reserve Board）主席，那麼肯定會帶來全國性的大災難。1990年代景氣正繁榮的時候，當時的聯準會主席葛林斯班（Alan Greenspan）曾以「非理性榮景」來形容節節高升的股價，還廣受報導。後來在金融大崩潰之後，葛林斯班在國會聽證中坦承，這個在他聲名卓著的公職生涯中，前所未見的大崩潰場景，令他感到震驚，也讓他明白自己對於金融世界基本運作的理解，還存有盲點和缺陷。

各位的決策或許絕不可能像央行行長那樣影響深遠（不管是好的或壞的影響），而我們這本書也不在於討論公共政策。但是，不管你要跟誰交涉或交易，不論是你的競爭對手、老闆、客戶、供應商或是你的員工，如果你對於主導人類行為的誘因有更深入的理解，也就更能發揮自己的力量。

如何閱讀本書

我們從探察讓人們採取行動的原由開始。傳統經濟學甚或在商業界都認為，人性基本上是貪婪的、自私的，因此這種謀取私利的誘因更甚其餘。這其中當然有些是真的，不過，過去二、三十年來的研究發現，這裡頭的狀況實際上是要複雜了許多。這一部分我們會在第一、二、三章中介紹。第一章主要是討論大家都不想碰上，但每個人都難以避免的「不確定」狀況，我們會介紹一些方法，讓各位可以在不動用到保險公司的情況下，降低不確定的風險。第二章將帶領各位巡覽全世界對於「公平」的研究，也將討論幾個牽涉到金錢時的價值觀準則（亦即經濟學家說的「社會偏好」〔social preferences〕）。第三章我們將轉向另一個重要的驅動因素，探察人性中尋求互惠的強大驅動力量，在商業及慈善活動中的意涵，同時也會看到過度依賴財務動機，而癱瘓其他誘因運作的情況。

當你明白人們想要什麼之後，你又該如何確定他們的確會這麼做呢？關於這個問題，將在第四章至第七章討論。第四章談的是我們最優化選擇的能力自有其極限。人不可能像機器一般表現出最理想的狀態，我們要告訴各位如何讓合作夥伴的表現更接近理想。第五章和第六章處理的，則是我們如何應付「他人行為」帶來的不確定性。對於商譽的評估便是處理這種不確定性的方式之一，第五章著重展示商譽的經濟價值，介紹多種依靠良好商譽以謀取利益的辦法，並且揭示關於商譽的幾個令人常常搞混的面向，特別指出其中可預測與不可預測的幾種狀況。第六章將延伸前一章關於他人不可預測性質的主題，擴大討論關於信任的問題；本章將討論「信任遊戲」（Trust Game），如何利用它來和別人發展出信任，且得以創造財富的人際關係，之後我們將跨出「信任遊戲」，揭示幾種能夠證明自己可信度，以及決定誰足以信任的科學方法。

第七章考察人類在必須遵守規則的情況下的表現；有的人自私，有的人則具備利他精神，但不管他的表現為何，都會在自己力所能及的範圍內，盡量朝著自己的目標邁進。不論處在任何制度下，都有很多人會鑽漏洞、破壞制度設立的真正意圖。經由考察某些帶有時間規則的制度，諸如議價與拍賣、補償方案與刑罰制度等，我們可以認識到人們鑽漏洞的方式，這同時也是制度設計者應該小心提防的地方。

第八章深入探索商業實驗的熱門主題，嘗試去預測那些似乎不可能預知的事情。我們將討論「群眾智慧」（crowd wisdom）預測市場的狀況，這裡所說的市場包括純屬娛樂的好萊塢證券交易所（Hollywood Stock Exchange），和惠普及其他公司的內部市場。我們也將介紹一些擬定商業預測和降低不確定成本的方法。

在最後的章節中，我們將提供一些想法，畢竟各位在本書中瞭解了那麼多的人性準則之後，也一定會想知道該怎麼去運用它們。

經由《金錢實驗室的人性考驗》這本書，我們希望激發一種觀看世界的新方式，如同經濟學家一般。各位或許永遠不可能自己進行一場嚴格控制的實驗，或者聘請一位專家幫你做這件事，但我們希望各位在讀了本書之後，可以試著對那些非黑即白的兩極化想法，或一體適用的建議提出質疑，努力尋找資料，來挑戰自己的直覺；在任何事況當中，多關注不同性質的差異分布，不只是潦草地擷取平均值而已，同時能夠多注意隱藏成本，並學會掌握某些細微變化所引發的巨大力量。

──陳其一（Kay-Yut Chen）、瑪麗娜•柯拉可芙斯基（Marina Krakovsky）

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