我們這幾個希望推動組織轉化的人，一定都有《大亨小傳》故事主角蓋茲比（Jay Gatsby）的基因。費茲傑羅（F. Scott Fitzgerald）筆下的蓋茲比，是我們「對生命無限可能的熱情」的具體化身。過去半個世紀以來，我一直都在思考這個問題，有時候自己會覺得這是無用 的追逐。樂觀一點時，我會視之為「薛西弗斯的工作」，情緒低落時，又覺得這是宙斯的殘酷騙局──偶爾拉動我們這些凡人、督促我們前進尋找烏托邦。然而，三 不五時當有本好書出現，讓我深受震撼時，我的情緒又會被拉抬、變得激動、沸騰。我在讀塞隆和羅根合著的這本書就是這種情形，一個更讓我開心的驚喜是，他們 辦到了！
我第一次聽到他們的觀念，已是好幾年前在加州聖塔莫尼卡的一家典雅餐聽。當時聽他們說話的我，同時帶著驚喜與懷疑。但當晚 最吸引我的，是他們強烈的願望：跨科際整合一系列不同的學科，包括腦神經科學、語言學、組織理論、複雜的適應系統，然後再根據幾個人類和組織行為的定律， 就能導致人類及組織兩個領域的重大變革。這麼多複雜的學科，加上又是第一次聽到他們的觀念，我無法壓抑不信任的感覺，所以我請他們把這些想法寫成書。他們 的話的確影響了我，但我需要更多的確保，尤其是在多喝了幾杯的晚上。想想，那已是五年前的事。
自此之後，我就一路參與史提夫與戴夫關於本書的寫作過程，一遍又一遍的審閱本書的稿件，不過擔任本書的審稿者也有好處，每看一次稿，我的熱忱就累積得更深，與其說我是本書的催生者，還不如說我是它的教父更恰當。
我相信本書可能是這麼多年最重要的著作之一。書中的觀念遠比一般商業書籍更為深遠。這些觀念不是秘訣、工具、或者步驟，相反的，他們是主宰個人、群體、 組織行為的定律。書中舉的故事也不是我們平常在商業案例看得到的，反之這些實例讓我們看見：組織的確能帶出成員及社區的最佳表現。這些公司不僅在獲利方面 有良好表現，對世界也做出正面貢獻。領導人若能應用落實本書的定律，將可獲益匪淺。
相較於我當年是用「聽」的方式第一次接觸這些觀念， 本書讀者更能善用閱讀的優點、能隨時暫停、思考、反省，或先把書先放下、和其他人討論後再回頭繼續讀。我自己覺得書中的故事就像電影一樣有力量，不時想起 書中談到的不同文化與企業、以及每個故事中努力實現全新未來的成員。對我來說，最驚喜、不可思議、具激勵力量的故事，是南非的隆明白金礦業公司。每次審 稿，當我讀到他們的故事時、就會再被感動一次，至今這家公司仍是激勵我的力量、讓我對組織還抱持著信念──組織能夠成為什麼樣子、應該是什麼樣子。
本書第五章有關自我領導組織的討論，又提供不同的豐富內容。它描繪了組織能夠成為的樣子，亦即組織本身就能成為世界的領導者。這一章具有摧毀舊典範的重要力量，我衷心希望企業領導人能帶著省思的心態好好細讀。
當我們邁進二十一世紀中心，此時是企業領導人該自問「我們希望自己的生涯和整個組織對世界做出何種貢獻」的時刻。此時組織已被寫下的未來，並不是最理想 的答案，我們可以做得更好、我們必須做得更好。本書能幫助我們為「實現願景」、而非「最可能的未來」奮鬥。本書將是今日及未來世代的指引。
華倫．班尼斯（Warren Bennis）
寫於二零零八年十二月
作者簡介
史提夫．塞隆
在企業經營、組織顧問的專業領域 裡，是一位在國際上備受尊重的權威，也是一名暢銷書作家。專擅於策略性規劃、發展領導力、文化同步、組織架構及變革的領域，讓其輔導的企業公司，開創前所 未有的經營績效。他的戰略和實際的見解已經引導了全球大型和中型組織中的領導人超過25年。
輔導過客戶有洛克希德馬丁 (Lockheed Martin)、蘋果電腦(Apple)、嬌生集團(Johnson & Johnson) 、銳步運動用品(Reebok) 、美國太空總署(NASA)、必和必拓礦業公司(BHP Billiton)、巴西石油(Petrobras)、美國國防部(US Defense Department)等全球知名大企業及組織機構。
美國哈佛商學院、羅切斯特大學的西蒙商學院、南加大的馬歇爾商學院，邀請其演講。
改寫未來的力量當我們在工作上遇到挑戰時，經常會掙扎應該先從那個問題下手：先降低成本？提振士氣？還是改善工作流程？ 在個人生活方面，我們也面臨相同的困境─該先解決那個問題？改善家庭財務？讓婚姻關係更幸福？減肥五公斤？還是花更多時間陪孩子？樂觀主義者說，到處是機會；悲觀主義者會說，到處一團糟，而且一切好像都是為了出狀況設計的─不管我們試多少不同的解決方案都一樣。我 們決定選擇一個問題先面對，有可能成功、也可能失敗。如果我們失敗，我們就會在一堆問題上面再加上「挫折感」；如果我們成功，又會有新的問題出現取代舊問 題，解決問題的方法反而變成新的問題。我們刪減10％部門預算，結果明星員工沮喪的離職，覺得公司不支持他們認為重要的計畫。我們戒煙成功，結果胖了五公 斤。我們上健身房減肥，結果家人抱怨我們都不待在家裡。我們花更多時間陪家人，結果主管抱怨我們工作沒做完、預算失控、什麼時候才要開除那個根本不能缺的 員工？面對這麼多的壓力，我們又開始抽煙。我們正想努力改善的系統，不管是公司、財務、健康、個人生活，就像是一個老舊的汽車內胎，才補完一個洞、加點壓力，馬上又爆開另一個洞。人類終其一身都在精煉「改善」的藝術─更多、更好、不同、更快。但當我們用這種「補破網」的方法去面對問題，許多問題卻變得更棘手。就像法國俗諺所說，事物越變、就越維持不變。但為什麼會這樣？想 像一下一家公司未能達到財務目標，因為大家不買它的產品。辦公室到處是沮喪的員工，然後下班後又把公司的問題帶回家、將不滿帶入了他們的家庭生活、再透過 子女再將不快樂帶入學校與社區。如果我們試著用修補的方法解決問題，我們將永遠無法逃脫企業的死亡滑梯：想努力創造新產品，卻發現投資者決定退出；先努力 改善財報，結果競爭者搶先發表新產品、把我們遠遠甩在後頭。補破網常常無法產生預期的效果，是因為它只試著解決表面問題，而未能深入觸及造成問題長期存在的根本與動力性的原因。每個「問題」都已有被事先寫好的未來。這個未來包括人們的假設、希望、恐懼、放棄、懷疑、以及我們從過去經驗「學到的教訓」。雖然大家幾乎都不會明白說出這個未來，這個「預設未來」卻是我們希望推動改變時的重要背景。如果你走進我們前面形容的那家公司，請員工談談公司的未來，他們的回答可能如下：這些方法永遠沒效；公司深陷政治泥淖，就算真有新產品，都已晚了兩年，這是沒辦法改變的；我們的領導人不會領導，他們根本沒有領導才能；我們都被浪費了，只能等公司被人併購或倒閉。 雖然大多數的人，不管是在個人生活或組織方面，從未說出心中真正認為會發生的情況，但他們每分每秒的生活方式，卻像這個未來已注定要出現。員工以例行公事的方式面對工作、從未全心參與，也從不過問他們認為是阻礙公司進步原因的辦公室政治。若 你訪談的是公司的領導人，從他們口中說出的公司未來，也會呼應員工所形容的情況，領導人可能會說：員工們從不關心、而且永遠不在乎；我們邀請他們提供意 見，他們從來沒出過好主意；我們沒錢請最好的員工，所以在這一行，我們永遠只能是二流公司；我們會繼續努力，不過永遠不是真正成功的公司。和員工一樣，這家公司的領導人是在「注定平庸」的情況下盡其所能。他們要求員工提供意見，卻已先認定員工提出的建議皆屬二流。領導人雖然努力工作，公司卻遠落後於競爭對手之外。公司各個階層的人都很沮喪，但看不到自己能改變什麼。
這裡有兩個重點。首先，即使絕大多數的人都無法清楚描述，但每個人都真實經歷了他們「想像的」未來，這個未來不只是他們期待會發生、希望會發生、或是認為會發生的部分，更活在你我的「感覺」層面，我們知道會發生什麼事，不管能不能用言語說出來，我們將它稱為「預設未來」。事實上，每個人及每個組織都有一個已被寫下的「預設未來」。
透過閱讀本書並實際應用三大定律，你能做的、將不只是單純的解決問題──你將發現，改寫未來的力量。
第一章 轉化「不可能的情況」
在約翰尼斯堡西北方約兩個小時車程處，當你把車開下高速公路時，會看到路旁有處被遺棄的考古 挖掘地，立著一個指示牌寫著「人性的搖籃」。附近的社區就是隆明（Lonmin）白金礦業公司的基地，全球第三大的貴金屬製造商。我們發現附近九個社區及 五個棚戶區約三十萬名居民，許多人都曾努力奮鬥、想實現曼德拉的新南非願景，且至今不懈。在這最不可能的地方，南非種族隔離結束後還不到十年的時候，有一 段對話發生了，顯示績效第一定律的力量──也是這一章的重點（譯注：績效、表現、行為，在本書中皆有相同的意義）。
績效第一定律
人們的行為表現、和其對情況如何發生的看法具有關聯性(How people perform correlates to how situations occur to them) 第 一定律回答了下面的這個問題：「為什麼人們會做出他們做的事？」雖然有無數書籍、理論、模型討論這個問題，大多都只提供了解釋、卻未能造成績效的改變。但 本書在此說明的第一定律，將是本書接下來所有內容賴以槓桿、以致能發揮強大力量的關鍵。請想想看，我們做任何事的時候，對我們來說是不是永遠都很合理。但 我們對「別人」的行為，卻經常提出質疑，「他們為什麼這麼做？一點道理都沒有！」如果我們能進入那個人的世界、瞭解他們是怎麼看待情況的，我們就能體會當 他們對情況有這些認知時，我們先前質疑他們的作為，對他們而言也完全合理正確。每個人都以為，情況如何發生在自己身上、也是如何發生在別人身上。但事實 是，對每個人來說，「情況的發生」都不相同（譯注：亦即每個人對即使同一事件的看法都不同）。所以我們指的「發生」究竟是什麼意思？我們 談的是遠在感覺和主觀經驗之外的層面，我們指的是在那個情況下，從你我個人觀點中所產生的真實。事實上，你我的觀點本身、就是世界如何在我們身上發生的部 分展現。「情況如何發生」包括我們對過去（事情是這樣的）、以及未來（這件事會演變為如何）的看法。雖然事情為何、如何變成這個樣子，的確會有相關的「客觀事實」，但對我們來說，這些事實遠不及它們如何在我們身上發生來得重要。第一定律拒絕了一般對行動的「常識性的看法」：在任何情況中，我們的行動是基於我們對事實的共同性瞭解。第一定律之所以可能改變績效，乃基於它與其他兩大定律的關係。我們會在接下下來的兩章說明如何透過特定的語言運用，改變「人們對情況發生方式的看法」、以及與之具有關聯性的績效表現。 即 使是聰明又能充份掌握資訊的人，在每種情況時仍都有不同的立場，因此事物的客觀事實，以及這些事實對每個人來說、發生的方式，兩者之間存在極大的差異。讓 我們再說一次，我們並非說「真實世界」不存在，我們只是想指出，你我的行動和「世界對我們而言如何發生」有關、並非和世界的「真實情況」有關。當 人們在互動時，若以為對方正在面對的事實、和我們面對的事實完全一致時，就陷入了所謂的「真實性的假相」（reality illusion）。想看見「真實性的假相」如何運作，請想一下你有沒有對那個人十分不滿，甚至可能已經氣他╱她很多年了。請在心裡想些對這個人的形容 詞。你可能會說，「自我中心」、「不聽別人意見」、「自以為是」、「不理性」，說不定還願意手按聖經發誓你說的全是真話。但是請注意，你 描述的是此人如何在你心中「發生」的方式。身為人類，我們幾乎從來無法區分「情況發生的方式」與「事實」，我們看到「情況發生」、然後就認定那是「事 實」。回頭想一想，那個人又會如何形容你呢？套用我們在此的用語，你對他╱她來說是「如何發生」的呢？有可能是「太主觀」、「愛生氣」、「憤懣」，等等之類。請仔細想一想，我們很少會注意自己在別人心目中出現的方式。我們無意討論誰對誰錯，只想藉此點出運作中的「真實性的假相」。我們沒有一個人能看到「事情的真相」，我們看到的都是「事情對我們來說如何發生」。前面提到的那兩位南非女子，在她們交談之前，對瑟琳娜•馬克蓋爾來說，安朵娜特•葛利伯的「發生」方式是不值得信任的，所以瑟琳娜感到憤怒與怨恨。 當 她們進行對話之後，瑟琳娜看見、並且改變了安朵娜特在自己心中的「發生」方式，當瑟琳娜這麼做後，她對安朵娜特這位資深經理的行為也轉化了、從冷漠憤怒變 成友善。第一定律闡明，「情況的發生」（在前述的案例則是人）和「行動」具有關聯性。我們的行動包括對未來行動的擁抱與承諾。想想你在生 活中遇到的問題，想想你在工作和家庭中面對的問題，想想在先前練習中想到的績效挑戰。如果你能體認到，你看到的並非「真實」，就能跨越一大步進一步去轉化 這些情況，而不是單純的試著改變情況。「真實性的假相」會試著說服你、告訴你「你看見的就是事實」。但不管是你、我、或任何人都一樣：這些我們看上去千真 萬確的真實事物，其實只是「真實在我們心中出現的方式」。第一定律指出了兩個永遠在運作的部件：「行為」、以及「情況發生」。這兩者永遠都是手牽手出現，沒有例外。
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